Por Antonio Lloret

La responsabilidad social empresarial se encuentra en decadencia. A pesar de ser un tema que se vea atractivo y de moda, no es una tendencia sostenible y está destinada a desaparecer en tanto se adopte superficialmente, a partir de certificaciones o distintivos sin que las acciones de responsabilidad  logren permear al interior de la firma.

Para que en verdad se mantenga y cambie el comportamiento de las firmas, es necesario institucionalizarlo y vincularlo a la estrategia de la firma. La responsabilidad social empresarial es atractiva puesto que se entiende como la contribución activa y voluntaria de la firma a la solución de problemas complejos y al mejoramiento social, económico y ambiental. En los últimos años, son cada vez más las empresas en México que se vuelven socialmente responsables. Basándonos en indicadores y datos públicos afines al tema, las empresas que han obtenido el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR®) otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) ha crecido extraordinariamente. Del año 2000 al último reporte de marzo de 2014, el número de empresas que obtuvieron un distintivo ESR® pasó de 10 empresas en 2000 a más de 900 en 2013[i]. Por otro lado, el estándar utilizado a nivel mundial para reportar prácticas de responsabilidad empresarial en las empresas, el Global Reporting Inititiative GRI®, que nace en 1999 y que a la fecha ha registrado 18,448 reportes a nivel mundial, ha crecido significativamente.

En México, las empresas que reportan GRI® pasó de una (siendo Industrias Peñoles la primera) en 2005 a 33 en 2013. Varias de las empresas que reportan, pero no todas, son empresas públicas que cotizan en bolsa y que además forman parte del Índice de Sustentabilidad de la Bolsa Mexicana de Valores. Este índice considera exclusivamente a aquellas empresas públicas, que son bursátiles y que han sido calificadas en los temas medio ambientales, social y de gobierno corporativo como empresas con una responsabilidad social. Comparativamente con el Índice de Precios y Cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores “IPC”, el Índice de Sustentabilidad a la fecha ha dado en promedio un rendimiento anual simple[ii] del 33%, contra el rendimiento promedio anual del IPC que en el mismo periodo ha dado 19.8%. Un rendimiento bastante atractivo si consideramos que la tasa de CETES en el mejor de los casos está alrededor del 3% anual.[iii] Sin embargo, cabe la duda de si los excedentes extraordinarios se deben a que las firmas en este índice son “súper” empresas que son más eficientes o si se debe a que los rendimientos se derivan de ser empresas socialmente responsables. Démosle el beneficio de la duda a la segunda razón. Ahora bien, los datos parecen sugerir que la adopción de la responsabilidad social es una tendencia creciente y hasta una fuente de ventaja competitiva. Si éste es el caso, vale entonces la pena preguntar si esta tendencia es sostenible en el tiempo, si es un fenómeno de largo plazo, si va más allá de una serie de buenas intenciones, y si llegó para quedarse.

Desde mi punto de vista, la respuesta es no. La responsabilidad social empresarial no es sostenible en el tiempo, y no lo es, porque se vende y entiende como un tema atractivo, un tema de moda, en el que la adopción se da derivada de una presión ejercida por actores como los medios, las universidades, las organizaciones de la sociedad civil y hasta los gobiernos y que a veces se limita a dar un distintivo, un emblema, un registro, una acreditación o una certificación. Características que en principio son loables pero que al no ser permeadas al interior de la firma, terminan quedándose en la superficie. Más aún, la responsabilidad social empresarial tiene un problema de origen. Si bien se entiende como la contribución activa y voluntaria de la firma al mejoramiento social, económico y ambiental; la firma, que está constituida por personas, no puede personalizarse sino en los individuos que la manejan y es pues el individuo no la firma, la que puede ser socialmente responsable. Este argumento ya antes lo había utilizado por Milton Friedman[iv] en 1970 quien sugería que la única Responsabilidad Social de la firma es aumentar sus utilidades y que la derrama económica de sus actividades al fin del día generaría un mejoramiento económico, social y ambiental. Los retos entonces son dos: 1) que ante la despersonalización de la firma los individuos que la constituyen opten por la institucionalización de las acciones de responsabilidad. De otra forma si las acciones son elaboradas y sancionadas por las mismas personas que las generan, hay un vacío en su aplicación y, 2) que las acciones de responsabilidad estén vinculadas a la misión de la empresa y en consecuencia estén alineadas a la estrategia de la firma.

¿Cómo entonces, si la responsabilidad social empresarial de manera superficial está destinada a desaparecer, es posible permear a la firma de acciones responsables que duren y que estén vinculadas a la estrategia? Una posible respuesta es que hay un modelo de gestión empresarial subyacente que incorpora al interior de la firma estrategias de negocios con procesos formales e institucionalizados, que logran hacer frente a la complejidad y a los limites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales y que le permiten a la firma generar valor en el tiempo. Pero primero entendamos el tema en el contexto nacional para después describir el modelo en cuestión. De acuerdo al Sistema de Información Empresarial de la Secretaría de Economía (SIEM) existen registradas 681,723 empresas en el territorio nacional[v] y de estas el 5.7% son empresas de más de 50 empleados que concentran aproximadamente el 65% de la producción bruta total y emplean a poco más del 25% de la fuerza laboral (INEGI, 2010). Bajo el supuesto de que las pequeñas empresas tienen de manera individual un menor impacto relativo a las grandes empresas (aunque en su conjunto puede ser significativo) o bien, que no cuentan con los recursos económicos[vi] necesarios para adoptar sistemas de responsabilidad social o que simplemente desconocen del tema, sus incentivos son menores que el de las grandes empresas. Respecto a las grandes empresas, en un estudio[vii] realizado en el ITAM en 2012 a las 500 empresas más importantes de México de acuerdo a la lista publicada por la revista Expansión entre 2009 y 2011, encontramos que aproximadamente solo el 50% de las firmas tienen algún sistema de responsabilidad social mientras que el resto no está segura de lo que el tema significa o simplemente no le interesa. Del 50% que si lleva a cabo acciones de responsabilidad social, solo el 53% lo ha institucionalizado a partir de adoptar algún sistema de gestión formal. Si extrapolamos los resultados, podríamos concluir que en el mejor de los casos solo una de cuatro firmas, de las más importantes de México, tiene claramente una estrategia de responsabilidad social. La razón por la que muchas no lo han adoptado, bien podría deberse a que las empresas no le ven el uso más allá de buenas intenciones  o bien a que de incorporarlo, eventualmente se desencantan al esperar rendimientos inmediatos. En el estudio también se encontró que los principales incentivos por los que las empresas han adoptado acciones de responsabilidad son tres:

1) porque conviene para cumplir con la regulación nacional o internacional ya que facilita la ejecución de la normas corrientes;

2) porque hay un liderazgo en la firma que les lleva a hacerlo y

3) para abrir nuevos mercados.

Los resultados nos guían a distinguir que hay incentivos específicos que siguen las firmas, y que estos no son esfuerzos aislados, sino que son acciones que responden a un modelo de gestión que sugiere que las acciones de responsabilidad social son propias de la firma sin la necesidad de ser “socialmente responsables”, al menos no en la etiqueta. Estos tres incentivos, revelan además que no son producto de una tendencia, sino que son parte de las “entrañas” de la firma y que cumplen con al menos dos características, 1) están vinculados a la estrategia y 2) están institucionalizados. A este modelo de gestión se le denomina: “modelo de sustentabilidad corporativa”[viii]. El modelo de sustentabilidad corporativa tiene además la característica de que funciona si y solo si su piedra angular es la visión de largo plazo. Y aquí es donde hace sentido pensar que las acciones de responsabilidad social o sus variantes generan valor pues están vinculados a la competitividad, que es un fenómeno de largo plazo. Sin embargo, es un requisito indispensable contar con una estrategia[ix] que le permita a la empresa cumplir con sus objetivos.

La connotación de largo plazo es importante. La competitividad entendida “de vez en cuando” es sólo una ilusión; y es que pensar así implicaría generalizar que un buen negocio se va a repetir por siempre, lo cuál es una falacia ajena al concepto de competitividad. De hecho, la ventaja competitiva de largo plazo recibe el nombre de “ventaja competitiva sostenible o sustentable”. Ahora bien, pensemos por un momento en el tema de la sustentabilidad. Dentro de las múltiples definiciones de sustentabilidad[x] la más clásica se refiere a la capacidad de vivir dentro de los límites impuestos por el medio ambiente considerando además la interconexión entre los sistemas económico, social y ambiental manteniendo la equidad de recursos y oportunidades para las generaciones futuras. Esto se traduce en que la firma debe de generar valor en el tiempo considerando las restricciones impuestas por los sistemas económicos, sociales y ambientales, por las cuales las decisiones de negocios están sujetas en forma recurrente a los límites que imponen dichos sistemas. Por ejemplo, un límite económico es la capacidad instalada de una planta, en el ámbito social una restricción son las preferencias individuales por bienes y servicios y en el sistema ambiental, la escasez de un insumo como la energía. Estas restricciones limitan el nivel de competitividad que la empresa puede alcanzar y, por consiguiente, su permanencia.

Obviar su existencia es tanto como asumir que las decisiones de negocio son lineales. Entonces, la integración de las prácticas de sustentabilidad en la empresa son clave para que ésta sobreviva, pues las acciones sustentables bien implantadas en la estrategia son fuente de ventajas competitivas. En resumen, la competitividad de una firma sólo tiene sentido en el largo plazo y esta sujeta a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales. La sustentabilidad alineada a la estrategia es clave para hacer más competitiva a la empresa. Veamos cómo podemos conjuntar estas nociones para  desarrollar un modelo de negocios tal y como se presenta en la figura 1.

El modelo de sustentabilidad corporativa, está compuesto por tres elementos: el primero, en la parte inferior, que es en donde se encuentran las restricciones y límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales; el segundo, en el extremo izquierdo, en donde se representa el liderazgo de la firma a partir de tener un gobierno corporativo y un liderazgo que le permite a la firma tomar las decisiones relevantes para llevar a la firma a generar valor y tercero, al centro, en donde se encuentra la estrategia de la empresa. En lo particular, la estrategia de la empresa nos interesa pues es ahí en donde se ubican las acciones de responsabilidad.

El modelo de sustentabilidad corporativa está soportado en su estrategia por tres visiones: la visión de mercado, la visión de recursos y la visión institucional. Estos elementos que apuntalan a la estrategia de la empresa son los que le permiten a lograr la competitividad. El primer elemento es la visión de mercado y está soportado por en el argumento clásico de la ventaja competitiva basada el liderazgo en costos y liderazgo en diferenciación o en beneficios (Porter, 1985). Este soporte es el catalizador de las preferencias de los individuos, por una parte, y por la otra el generador de los márgenes de la operación. Una empresa que genera mayores beneficios percibidos con respecto a la competencia conseguirá crear y generar mayor valor. Mientras que si logran reducir costos a través de acciones estratégicas obtienen un mayor margen de operación. La sustentabilidad, desde la perspectiva de la diferenciación, es un elemento que aumenta los atributos de la empresa y puede aumentar la diferenciación e incrementar la captación de valor mientras que por el lado de los costos Porter y Van der Linde (1995) postulan que es vía una optimización de recursos cuando es posible una mayor productividad y en consecuencia una reducción de costos.

La idea en realidad es que las acciones de sustentabilidad están encaminadas a aumentar la diferenciación y disminuir los costos de operación, y estos, no necesariamente se derivan de la responsabilidad social sino de una gestión comprometida que permita a la firma hacer frente a los retos implícitos en buscar alternativas que le den más valor al cliente a un costo menor. El segundo elemento del modelo de la sustentabilidad corporativa se basa en la visión de los recursos y capacidades (Barney, 1991; Hart, 1995; Russo y Fouts, 1997). Según esta noción, la empresa se propone el uso y explotación de los activos estratégicos, recursos y capacidades sobre la base de los activos tangibles e intangibles que le permiten seguir siendo competitiva. Esta postura señala que los recursos y capacidades de una empresa crean valor cuando son valiosos, raros, inimitables y adaptables a la organización en un contexto puramente empresarial o como una ampliación de los recursos naturales (Hart, 1995), al considerar que los activos estratégicos están sujetos a los límites biofísicos establecidos por el propio ambiente. Adicionalmente, Hart postula que los límites biofísicos impuestos pueden ser una fuente de ventaja competitiva.

Una manera de obtener nuevas capacidades y recursos basados en los límites de los recursos naturales es desarrollar una visión sustentable de la empresa. Las empresas pueden adquirir ventajas a partir de la reducción de residuos, el diseño de nuevos productos y tecnologías, la integración de las partes interesadas en el proceso de decisión y, lo más importante, al tener una visión a largo plazo (Hart, 1995). Es definitivamente por este medio que se da el vínculo principal con la ecología, el ambiente y la empresa. Finalmente, el tercer elemento, la teoría institucional o el nuevo institucionalismo, ha sido considerado recientemente en la bibliografía de la administración por Peng et al. (2009), entre otros.

Peng postula que la fuente de la ventaja competitiva se encuentra en los límites institucionales establecidos en la empresa y fuera de ella. Sin embargo, es necesario ir más allá de los límites y establecer la visión institucional como un fenómeno indispensable para entender la sustentabilidad corporativa. Partiendo de definiciones clásicas, las instituciones son los preceptos, leyes, normas, códigos, costumbres y tradiciones que determinan nuestro comportamiento. Así, establecen los límites entre los que actúan personas, empresas y gobiernos. Su principal atributo es que dan certidumbre a las operaciones de negocios y disminuyen los costos de transacción. En este sentido, la visión de la teoría institucional de la empresa indica que el marco normativo o cognitivo establece los límites sobre los que transite la organización formal o informalmente. Para que haya sustentabilidad, es indispensable una visión institucional, pues la empresa está sujeta a regulación regional, nacional e internacional, además de los mecanismos internos de autorregulación que determinan  su comportamiento. La capacidad de adaptarse a las condiciones institucionales le da a la empresa la posibilidad de generar estrategias de largo plazo que la ayudan a crear, captar y generar valor. En resumen, el modelo de negocio de la sustentabilidad corporativa esta sujeto a los límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales.

La estrategia de la empresa debe ser de largo plazo para asegurar la competitividad. Para eso, es necesario incorporar la noción de la sustentabilidad al modelo de negocio, lo cual se consigue con tres elementos:

1) la visión de mercado

2) la visión de los recursos naturales y

3) la visión institucional

Una estrategia que es afín a los tres elementos puede adaptarse y reaccionar más rápidamente a cambios en el entorno, con lo que disminuye su exposición al riesgo, pues los tres elementos permiten a la empresa adoptar un pensamiento de más largo plazo para crear, generar y captar valor. En conclusión a menos que la responsabilidad social empresarial se modifique para pasar de algo superficial a un modelo de gestión basado en su institucionalización y vinculación con la estrategia, convirtiéndose en un modelo de sustentabilidad corporativa, se corre el gran riesgo de que se pierda una oportunidad de oro.  Es importante aprovechar el poder que tiene el sector empresarial para modificar el comportamiento de empresas, gobiernos y sociedad y no desperdiciar la oportunidad que da la responsabilidad social de hacer las cosas bien. La oportunidad puede no regresar.

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Referencias

Aigner DJ y Lloret A. (2013) Competitiveness and Sustainability in Mexico. Management Research Review, Vol 36. Issue 12. Pp 1252-1271.

Barney JB. (1991).Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 17(1): 99-120.

Clarkson PM, Li Y, Richardson GD, Vasvari FP. (2011). Does it really pay to be green? Determinants and consequences of proactive environmental strategies. Journal of Accounting and Public Policy 30(2): 122-144.

Hart SL. (1995). A Natural-Resource-Based View of the Firm The Academy of Management Review 20(4): 986-1014. http://www.jstor.org/stable/258963.

King A, Lenox MJ. (2001). Does It Really Pay to Be Green?  Accounting for Strategy Selection in the Relationship Between Environmental and Financial Performance. Journal of Industrial Ecology 5(1): 105-116.

Russo, M. y Fouts, A. (1997). A Resource Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability. Academy of Management Review, 40: 534-559.

Orlitzky M, Schimdt FL, Rynes SL. (2003). Corporate Social and Financial Performance: A Meta-analysis. Organization Studies 24(3): 403-441.

Peng, M. (2009) The Institution-Based View as a Third Leg for a Strategy Tripod. Academy of Management Perspectives. Vol (23) núm. 3 pp. 63-81

Porter ME, van der Linde C. 1995. Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship. The Journal of Economic Perspectives 9(4): 97-118.

Thompson, Strickland y Gamble (2008), Crafting and Executing Strategy, McGraw-Hill/Irwin.

Anotaciones

[i] CEMEFI otorga el distintivo ESR de manera anual y si bien hay empresas que lo han recibido anualmente hasta por 14 años hay firmas que han salido y no han continuado reportando a CEMEFI y que pudieran no seguir llevando a cabo acciones de responsabilidad social.

[ii] El cálculo lo realizó la BMV considerando el periodo de noviembre de 2008 a febrero de 2014, a pesar de que el índice de sustentabilidad comienza a cotizar en diciembre de 2011. Información disponible en http://www.bmv.com.mx/ fecha de visita a la página: Junio 10 de 2014.

[iii] Tasa actual de CETES a 182 días es de 3.05%. Fuente Banco de México. Información disponible en http://www.banxico.org.mx/ fecha de visita a la página: Junio 10 de 2014.

[iv] De hecho, su posición fue mal interpretada por los medios pues Friedman, como buen libertario inmerso en el clímax de la guerra fría, dirigía su crítica más a que el gobierno estaba pasándole responsabilidades a la firma dictándole lo que esta debería de hacer en la forma de Responsabilidad Social.

[v] SIEM solo considera a las empresas registradas, voluntariamente, en sus bases de datos. INEGI por su lado, cuenta con una base de datos del Directorio estadístico nacional de unidades económicas (DENUE) que va desde negocios, micro y pequeñas empresas y hasta grandes transnacionales, incluyendo subsidiarias, fábricas o establecimientos incorporados a otras firmas. En la última actualización del DENUE de 2013,  INEGI reporta 4.4 millones de unidades económicas de las cuales 47,388 son unidades económicas con más de 50 empleados, el 1.07%. Fecha de visita a las páginas del INEGI y del SIEM el 10 de junio de 2014.

[vi] De acuerdo a Expok, una consultora en temas de Responsabilidad Social, la certificación ESR® puede estar entre los 12 mil y los 50 mil pesos más el costo de la asesoría y de la inversión para implementar sistemas de responsabilidad social. Fuente: Expoknews del 11 de diciembre de 2013 en http://www.expoknews.com/cuanto-cuesta-obtener-el-distintivo-esr/   fecha de visita 10 de junio de 2014.

[vii] Los resultados del estudio apoyado por la Asociación Mexicana de Cultura A.C. y financiados por UCMEXUS-CONACYT están publicados en Aigner y Lloret, 2013. Management Research Review (36) 12 y disponibles solicitándolo a antonio.lloret@itam.mx

[viii] El vínculo entre la competitividad y la sustentabilidad corporativa se encuentra en la bibliografía sobre el desempeño financiero y el desempeño ambiental y social (por ejemplo, Clarkson et al., 2011; King y Lenox, 2001; Orlitzky et al., 2003). Los resultados indican que una empresa que se esfuerza por mejorar su desempeño ambiental y social también logra con el tiempo un rendimiento financiero positivo.

[ix] De acuerdo con Thompson et al. (2009), la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para acrecentar el negocio, atraer y satisfacer consumidores y competir exitosamente mediante las operaciones con las que se alcancen las metas organizaciones.

[x] Que por cierto es un anglicismo y no tiene traducción al español a pesar de que el uso en los negocios es ya se aceptado y se ha adoptado.

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